京东健康，toB的三重门

文/当下君

图片/来源网络

当京东健康发布“数智医疗解决方案体系”的这一刻，某些东西的改变就注定了。

各大互联网巨头发布toB的数字化医疗解决方案，并不是新鲜事，但值得品读的是，这次京东健康发布的是“解决方案体系”。

这就意味着京东健康不再犹豫、不再是“试水”，而是成体系、战略性地确定了其数智医疗业务作为一个体系，进入B端业务市场。

在目前国内几大互联网医疗巨头里，京东健康是态度最坚决、建制最完整的进入这一市场的。

但这并不表示其业务就将一帆风顺，相反，围绕从决策到实施，京东健康至少推开了三重门。

1、推开toB业务的大门

京东健康究竟是在哪一个时刻下定进入B端市场的战略性决心的，笔者并没有太确切的答案。

但可以确信的是，京东健康是在确认了自己能够为市场提供有用有效、而且能够切中行业痛点的价值增量的背景下，做出的这一决策。

让我们先看一个非常垂直专业的切入点——诊后随访。

对于患者而言，多数疾病院内诊疗时间不足全病程的10%，患者60%~90%的健康花费在院外产生，需要院外诊疗、随访、监测数据的全面诊后服务支撑。

然而与之相对的是，传统诊后服务往往面临着患者依从性差、患者的长期随访和指导治疗难以实现等诸多难题。

用一个最直观的方式就可以说明，你可以问问自己、以及问问自己身边的朋友，有谁接受到过诊后随访的信件、电话、邮件？

其实，只要你在一线城市的三甲医院看过病，你就大概可以理解为什么没有人做随访——在那些热门医院的热门科室，在那些排着长队的专家诊室内外，在那些医师们连午饭都没有时间吃的医院里，医生们怎么有时间、有精力去做随访？

某种程度上，在医疗资源紧张地区的大医院的常规治疗中，医生往往仅仅是写出“定期随访”四个字就算结束了随访任务，随访作为治疗的一个重要环节已经被自行忽略了。

甚至，在这些热门三甲医院，你找医生要一个电话都是绝不可能的，更不要说医生来要你的电话了。

然而，笔者在几天前造访了三线城市洛阳的大医院，结果发现一个很有意思的现象——这里无论是小医生还是大主任，都有一个习惯，看完病以后给病人递上一张名片，告诉病人有问题可以随时联系。

最夸张的一个案例是，当一个主任医师听说我下午就要乘高铁返京而无法做CT时，他主动提出来，可以把CT结果用微信的方式发给他，他给我进一步的建议。

这说明，医生如果有低时间成本和高沟通收益的解决方案，其实是非常愿意做随访的——从专业的角度，随访能够提升治疗的有效性，特别是部分慢病、重症患者需要长期服药、持续管理和治疗指导的；从科研的角度，随访能够帮医生固定一批长期观察的病例，提供有效的治疗数据反馈链。

从某种角度来说，用微信这种方式随访固然有便捷的一面，但其实也有很多隐患，比如数据的安全、影像的清晰度、患者数据链的保存等。

但从另一个角度来说，在我们的医疗体系，特别是公有医疗体系中，的确有太多类似“随访”这种业务属性，一方面有重要性、必要性，但现有的资源、方法比较陈旧，不足以支持较高的实现率和依从性的业务，这正是数字医疗大有用武之地之处。

那么，京东健康是怎么做的呢？

简单说是“一库+一套机制+一组工具+一个中台+一个体系”。

“一库”，就是“诊后随访内容库”，医生可以在这里找到绝大多数随访需要的内容模板；“一套机制”，就是通过建立有效的任务激励机制，全面提升医生随访的效率；“一组工具”，就是通过各种AIoT、穿戴式设备，将慢病患者的监控数据（如血压、血糖等）实时传输到医生的线上工作台，方便医生掌握患者的病情。

而在一切的背后，是数字中台在发挥管理协调作用，通过提升医疗资源的合理配置，缓解随访人力资源相对紧张的问题，其中，医生可以通过在线沟通指导进行诊后随访，并为医生快速积累高质量患者数据带来帮助。

那什么是“一套体系”呢？就是在大量的诊后数据积累到一定程度后，京东健康通过对数据的深度运营，提出了RWD（Real-World-Data，即真实世界数据）平台。

你可以认为，RWD就是海量医疗数据构筑的数字化孪生，你更可以简单的理解为，这就是医疗数字化的元宇宙平台。它可以把单体数据汇聚起来发挥更大的作用，例如助力研究机构建立全国性大样本队列，为疾病预防控制提供依据等。

从随访这个小小的切口中，我们其实大致可以揣摩出京东健康进军B端市场的模式——以实体医疗机构为主体，以线下医疗服务场景为基础，以优化就医流程、提高就诊效率、提升各方满意度为目标，打造互联网医院综合解决方案，分别从患者、医生、医院的实际需求出发，致力于成为患者便捷就医入口，医护贴心智能助手，医院精益运营伙伴。

这其中最关键的定位就是“以实体医疗机构为主体，以线下医疗服务场景为基础”，这也是京东健康CEO金恩林所提出的：我们能够非常清晰地看到，医疗服务体系本身的“变”与“不变”：“不变”的是——医疗机构，依然是医疗服务体系的主阵地；医生，永远是提供医疗服务的主体角色；居民健康，也始终是我们所追求的服务目标。

这句话其实非常重要，因为其实它清晰的界定了京东健康在toB数字解决方案体系中的定位——以医疗机构为主阵地、以医生为主体角色、以人民健康为主要目标。

不要小看这个定位，笔者认为，过去十多年里，互联网医疗发展的始终未尽人意，其实和没有搞清楚服务与被服务的定位，关系重大。

在过去的若年年里，有些互联网健康创业机构”眼高手低“，动辄谈“取代”“颠覆”，希望以一己之力构建一个新的体系，出发点或许是好的，也很有雄心壮志，但却没有深入评估这个行业的特殊性和发展规律。

相反，京东健康的”三个不变“，恰好是找准了自身定位和业务创新的便捷，搞清楚了服务和被服务之间的相互关系，从而做出的最合乎客观需求的选择。

金恩林对此也感触很深，他说：“我想重点介绍下‘有效应用’这个价值点。对于京东健康来说，我相信这一点是我们区别于其他公司和厂商，最大的差异化特点。互联网和电商的基因，让我们更擅长关注客户的体验，以及产品投入实际应用中的运营结果。这也就意味着，在客户需求的基础上，我们的交付不仅能用，更关键的是实用和好用。

选择好了定位，选择好了主定位，选择了“有用有效”的价值定位，才可以说，京东健康推开了toB市场的第一重门。

2、打开医疗行业“数与智”的大门

京东健康做出toB发展的大动作，并不是为了讲一个故事。

从数据来看，刚刚发布的2022年中期业绩公告显示：报告期内，京东健康总收入为人民币202亿元，同比增长48.3%，净利润达12.1亿元，同比增长82.0%；过去12个月的年度活跃用户数量超过1.31亿，相比于截至2021年6月30日的年度活跃用户数净增加超过2，270万。

换言之，这是京东健康在第一引擎、第二引擎都运作良好的情况下，主动寻找第三增长曲线的大动作。

要了解这个大动作，需要从宏观和微观两个维度，去探讨京东健康为何推开这扇通向蓝海市场的大门的时机选择。

一个宏大的叙事背景是——今年1—6月，电子信息制造业、软件业、通信业和互联网的收入总规模突破10万亿元。

而以上所有的企业、行业、门类，我们都可以从广义上理解为——服务于中国数字化、智能化发展进程的“服务业”。

当“服务业”本身的收入规模达到半年10万亿水平的时候，它服务的对象的体量，就可想而知。

对此，我们可以看一个很权威的数字——7月19日，国务院新闻办公室举行2022年上半年工业和信息化发展情况发布会，会上指出——数字化对经济增长的拉动作用不断增强，我国数字经济已连续数年稳居世界第二。

这二十年间，我们靠实现推动数字技术和实体经济深度融合，取得积极成效的辉煌业绩；而随着ABC合流，也就是AI+BigData+Cloud的深度融合，智能化时代终将彻底改变我们的生活，它会用比数字化、信息化时代更强大的效能，改造我们的千行百业，提升我们的生活品质。

而在诸多亟待数字化、智能化赋能的领域中，医疗行业无疑是一个体量、关注度、人民体验感都非常强烈、直观的行业，也是一个历史悠久、痛点重重、壁垒复杂、矛盾交错的行业。

如果说京东健康的诞生，就是为了利用数字技术改善人们在获得健康服务方面的体验，那京东健康toB业务解决方案体系的建设，则是继续迈向这个宏观目标的坚实一步。

而从相对具体的层面来看，京东健康发展“数智医疗”解决方案体系的时间点，选择得也非常好。

医疗行业是一个强政策、严监管的特殊行业，在这种领域创业，如果不摸清政策的走向，找到对标的“考卷”，就难免行差踏错。

而一般来说，对于数字化+行业政策的制定，则由于其前沿属性，会有一定的滞后性和模糊期。

而京东健康的好运气在于，它正好站在中国医疗行业数字化、智能化发展的浪头上，政策密集释放、行业内生的数字化渴求强烈，这无疑对于其制定策略提供了良好的依据。

金恩林就特别有感触，他说——特别是2015年以来，（医疗行业）每一年都至少有一项关键政策出台，包括像分级诊疗、“健康中国”这样的“顶层设计”，像医联体、“互联网+医疗健康”、药品集采这样关注度、讨论度始终居高不下的行业热点，以及最近一两年医疗体系的关键命题“高质量发展”。

特别是围绕何为“高质量发展”，目前已经有了确定性的政策指引——《国务院办公厅关于推动公立医院高质量发展的意见》，同时也就在上个月底，其重磅配套文件——《公立医院高质量发展“评价指标”》，也正式发布了。

这个“评价指标”被称为医院建设的“国考”，特别是它直接明确了医院建设中“智慧医院”方面的评价体系。也就是说，公立医院需要根据电子病历水平分级评价、和智慧服务分级评估等，综合计算结果，来评价智慧医院建设与应用的成效，并由此引导公立医院不断提升管理科学化、精细化、信息化水平。

在物联网时代，万物互联互通。信息化已经成为医院建设的基本要求，亦是国家基本的考核要求，更为京东健康提供了清晰的指针。

所以金恩林才说——在“国考”背景下，数字化、智慧化建设既是需求，也是要求。也就是说，数字化、智慧化转型，不再是一道附加题，而是一道必答题。回答完整且标准，就能助力在“国考”中取得高分。

所以，我们可以对第一部分开头的那个问题试做回答——京东健康推出数智医疗解决方案体系的关键决断时刻，正是上面一系列政策特别是若干评价标准体系明确的大背景下做出的。

我们也可以理解为，当“高质量发展”和配套的“评价体系”浮出水面之时，就是京东健康出手B端之时。

这个出手，就是把京东健康已经积累了多年的医疗健康赛道的经验，服务于亿级规模用户的健康服务经验和运营能力，以及依托整个京东数智化社会供应链体系和技术积累，围绕“智慧医院”和“区域医疗”这两大核心场景构筑起的一整套包括技术能力、产品能力、应用能力在内的能力矩阵，一次性合盘托出。

3、toB生态建设的大门

前面，我们强调了京东健康数智医疗赋能的主场景、对象和服务群体的“不变”。

但这并不表示，京东健康只是把自己放在公立医院数字化建设的“总包商”的角色上。

相反，金恩林更强调了与“不变”相对的三个“变化”，那就是：医疗服务理念，正逐步由“以治病为中心”，转变为“以健康为中心”；医疗服务模式，正在从“以线下为主”，越来越趋于“线上线下一体化”；医疗服务场景，则从院内诊中环节，延展为覆盖诊前、诊中、诊后的健康管理全场景。

由此我们可以看出，京东健康的赋能体系，是具有鲜明的价值观、京东文化内涵和数字化、智能化能力的体系性、专业度的体系，也是基于大量实实在在的行业服务、行业变革参与者视角的的体系，它试图覆盖中国医疗服务体系的信息化全流程，是医疗服务体系在技术、模式、管理创新方面，数字化、智慧化的综合体现。

根据官方资料，京东健康数智医疗解决方案体系包括：“技术开放平台”“大数据应用体系”“运营支持体系”及“供应链管理体系”，并通过一体化交付模式，为不同医疗服务机构提供全方位、定制化的数智医疗解决方案。

首先，“技术开放平台”，可以说更多的集中在“技”这个层面，它提供的是具体的技术，目的是解决现有医疗服务体系的技术升级需求，包括云影像、智能随访、阿瑞斯开放平台、互医大脑等解决方案。

值得一提或者说贯穿始终的是，京东健康的技术解决方案体系既有高度的标准化，这决定了交付的商业效率；又有足够的二次开发灵活性，这决定了交付的质量。

例如，“京影云”是京东健康推出的互联网+医疗影像服务，实现通过云端的胶片存储与分享、远程阅片、影像诊断等服务功能，实现区域内医疗数据的互联互通，便于医生随时随地进行资料调阅等，这可以说是目前医疗影像应用的主流方向。

再例如，京东健康与河南中医药大学第一附属医院合作建立了河南省第一家中医特色互联网医院，就充分结合了中医“望闻问切”为核心诊疗流程的要求，增加了舌诊拍照、量表填写等操作，成为中医更为喜爱的数字助手。

顺便一提，此后，与该院的合作，还结合了为中医量身打造的“十八反十九畏”处方审核规则，增加了中医用药安全性；以及针对中草药开方的特殊需求，内置中草药处方自定义模板功能，进一步提高了医生的工作效率，这都成为此后京东健康和一系列中医院合作的独门秘笈。

一个令人感动的案例是，2022年1月，郑州疫情抬头。家住郑州市中原区的郭女士小区成为管控区，虽然日常生活物资均有保障，但她为自己仅三岁的宝宝担心。宝宝因肺炎持续咳嗽，同时食欲不振，体型逐渐消瘦。在河南中医药大学第一附属医院就诊后，需定期在医院进行推拿治疗，病情逐渐稳定。但受疫情影响，郭女士无法到线下就诊，经过医生介绍，郭女士通过“豫中一”App，在线与医生进行沟通，医生通过视频手把手指导郭女士进行基础推拿，并对宝宝的饮食、用药进行管理。社区管控结束后，郭女士再次前往医院复诊，宝宝精神状态恢复良好。

为此，河南中医药大学一附院副院长任献青有感而发的说：“要实现公立医院高质量发展，数智医疗是重要的补充和助力”。

技术体系是公众感知比较强的领域，而其它的三个体系，则是医院的管理者和医护人员、监管体系感知比较强的领域。

例如，大数据应用体系， 是基于医疗服务体系对于数据互联互通、高效应用的需求，通过对海量信息的整合，生成标准化产品，最终为医疗服务机构提供RWD平台，如前所言，它将很可能成为中国第一个元宇宙级的医疗数据孪生世界，成为AI合理用药、数字疗法、医疗知识图谱等解决方案的数据创新来源。

而“运营支持体系”和“供应链管理体系”，则可以看出很多的基础能力都来自于京东集团的技术体系，如质量控制、信息安全保障制度、智能客服机器人等通过提供运营服务来提升使用体验和应用效果的方案；而“供应链管理体系”则可以说是依托京东集团强大的数智化社会供应链体系，涵盖慢病服务中心供应链解决方案、医院SPD院内供应链服务解决方案、医院后勤物资整合管理解决方案、社会办医疗机构采购一体化解决方案等。

不过，更多更细的介绍技术方案，并不是本文的重点。相反，笔者更希望从读者的视角，去想象京东健康体系化赋能后的体验。

第一个是解决“看病难”的“患者便捷就医入口”。

这其中的关键在于，未来的医院，将会把“互联网医院”打造成为用户解决医疗健康问题的第一入口。

这并不仅仅是利用互联网手段、家庭医生服务对患者进行一次初筛，从而减轻实体医院的压力；它还可以利用融合后的服务能力，将医疗服务从治病拓展到预防、保健、诊断、治疗和康复。

可以想象的是，这也会把单纯的硬核医疗服务变成更有韧性和包容性的泛健康服务，把服务对象从患病人群，扩展到到亚健康，甚至是健康人群，从而让“治未病”“慢病管理”“长期随访”这些理念很好，但在数字化时代以前难、贵、烦和繁的环节畅通起来，使得服务更为简单和更为可及。

第二个是从医护人员眼中看到的“医护贴心智能助手”。

中国，或者说全世界的医护人群，都是高压力、高风险、高强度的职业群体。在普通人眼中，医生或护士可能只在诊疗环节中出现，但事实上，他们需要在诊疗、科研、行政、事务等多个场景中完成各种繁琐而严谨的程序，在这种情况下，人工智能技术则会充分发挥“助手”和“陪伴”的角色，成为医生、护士、药师、健康管理师、营养师等医疗服务提供者的“行政助手”“业务助手”“科研助手”，提供智能随访、排班管理、智能日历、病种匹配、风险测评、智能CRF采集、数据治理等服务。

第三个是从医院管理者眼中看到的“医院精益运营伙伴”。

京东可能是中国规模最大而运营效率最高的新型实体企业，京东健康则是充分承袭了京东在用户精细化运营方面的能力，而这部分能力经过京东—京东健康—京东健康的服务对象的三次沉淀后，就形成了包括建设运营支持中台、云药房运营中心、医共体运营中心、可视化平台等模块内容，从而赋能医院，实现帮助医院扩大服务范围，打造多样化服务，提高患者满意度，增强机构间联动等职能。

从京东到京东健康，从京东健康再到京东健康数智医疗的三次跃迁，其实是中国经济从信息化到数字化再到智能化，从虚拟经济到虚实融合，从线上业务到线上线下融合的一部完整的变迁史，它并不完美，还有许多问题需要解决，例如如何在监管与创新间找到平衡点，如何在极高敏感的医疗数据安全的保护和有效、有价值的汇聚和流通中找到突破口，如何在高效率的交付和个性化的实现中保证商业效率的正向提升；如何从纷繁复杂的模块中找到独有的盈利模式……这些问题，都还有待这个刚刚诞生的体系，在未来给我们答案。

但无论如何风雨兼程，至少，我们已经出发