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业务概述

南极电商的前身是南极人，以保暖内衣起家，凭借轻、薄、柔、暖的特性迅速占领当时国内的内衣消费市场。近年来，转型为品牌授权商和综合电商服务提供商。

南极电商披露的主营业务较为杂乱，我们稍作梳理，将其主营业务分为品牌授权传统业务、移动互联网营销新业务，以及其他业务。其中其他业务包括南极电商原有的商品销售业务，后来该业务逐渐剥离，占比不断缩小。此外还包括保理业务和园区平台服务费，均为非主营，不做重点介绍。目前其两大业务中品牌授权业务由其总部负责运营，而移动互联网业务则由其子公司时间互联负责运营。

总体变化趋势上来看，南极电商目前的收入来源已从单纯的品牌授权服务，转向由子公司时间互联主营的移动互联网营销业务及品牌授权服务业务并重的状态，但由于两项业务毛利率相差悬殊，传统业务毛利率高于90%、互联网营销业务毛利率不到10%，因此目前南极电商的利润核心来源仍然是传统品牌授权业务。从关联性上来看，前者的经销商资源为后者提供了稳定的广告客户源，而互联网营销业务也帮助其原有品牌授权业务更为顺利地开展。

从南极电商业务发展史来看，南极电商业务发展可以分为三个阶段：

品牌建设期（1998-2008 年）：1998 年，张玉祥创立南极人品牌，首创保暖内衣产品。南极电商实行产销一体化自营模式。十年间，南极人陆续签约多位一线明星，在央视等媒体投入巨额广告费用，随着“南极人不怕冷”广告语家喻户晓，南极人也打响了品牌的全国知名度。

品牌转型期（2008-2015 年）：2008 年，在线下服装行业竞争激烈、利润空间缩减的背景下，南极人剥离生产和销售两个重资产环节，只保留“南极人”品牌，开启品牌授权商业模式。2012 年开始，推出 NGTT（南极人共同体）商业模式。

品牌扩张期（2015 年至今）：2015 年，南极人更名为“南极电商”，借壳登陆中小板。2016 年，收购卡帝乐鳄鱼和经典泰迪，与 PONY 开展品牌合作，拓展品牌矩阵。2017 年，收购时间互联，进入移动互联网营销领域。

鉴于南极电商当前这个阶段，估值更多跟利润挂钩，而从利润的角度来看，品牌授权业务仍然为其核心主营，因此我们以下分析仍以“品牌授权服务”业务为主，在报告末对其移动互联网业务做个补充分析。在涉及以财务数据为基础进行判断的部分也尽量剔除移动营销业务的影响。

由于卡帝乐和经典泰迪目前占比较小（合计10%左右），且从其GMV数据来看增速放缓，低于南极人品牌，因此以下从品牌角度侧重分析“南极人”。

业务描述

南极电商品牌业务运作模式如下，南极电商模式非常轻，既不负责生产也不负责销售，简单来讲，供应商即工厂端需要向南极电商申请授权才能生产贴牌“南极人”的产品，经销商需要向南极电商申请授权，其网店才能以南极人挂牌，二者都需要向南极人缴纳授权费，分别对应南极电商主营业务构成中的品牌服务费（对工厂）以及经销商授权服务费（对经销商），目前从收入和利润来源上来看，以对工厂端的品牌服务费收入为主（经销商授权服务占比很小）。

南极电商该模式的创新点在于压缩了中间的流通环节、缩短产业链，上游供应商由于贴牌了“南极人”商标，即使扣减授权费用，往往也可以拥有相比以往更高的利润空间，且直接有经销商资源，保证产品销路。而下游经销商由于销售“南极人”产品定价更高，即使扣减授权费用也拥有更高的利润空间，且由于品牌已经成型，降低获客成本，更容易获得流量。且实现经销商无库存、供应商无坏账，以上模式即为南极电商打造的“南极人共同体”，在该共同体中三方受益且利益高度一致。

在该模式下产品总体加价率在1.6倍~2.5倍之间，远低于市场上同类产品，终端消费者往往也获得了性价比较高的产品，又继续推动了南极人共同体不断壮大。南极电商在其中的作用除了单纯的品牌授权外，其一方面，对授权供应商提供产品推荐、质量控制、订单匹配等服务；另一方面，对授权经销商提供品牌文化管理、供应链整合、大数据分析、运维提升等服务，从而帮助利益共同体运转得更好。

对于南极电商这种模式来讲，其生产过程即为如何服务供应商、经销商，因此我们对该模式做进一步的介绍。

供应商端：

在选择供应商时，南极电商会对其进行现场考察，包括供应商的生产实力、研发实力等，以及营业执照上是否有产品生产资质，是否符合国家基本的安全技术规范等。

南极电商和供应商签订合作协议后，具体服务包括根据供应商自身研发或由南极电商平台推荐，以确认生产的品类及款式，供应商向南极电商申请标牌使用权后组织生产，南极电商负责对产品进行抽检，查看产品辅料信息、尺寸、工艺规范是否遵守南极电商标准，是否有产品质检报告以及防伪信息等，以上均合格后，产品才会输送给授权经销商售卖。南极电商在此过程中所提供的服务，包括协助进行产品设计、质量把控、前端销售数据收集、新客户推荐等，并向供应商收取品牌服务费和标牌使用费，体现为品牌综合服务收入。

截至2020年12月31日，南极电商合作供应商总数为1612家，其中主要合作供应商约500家。且到2020年拼多多渠道供应商占比已经达到50%、淘宝42.41%，其余为京东、唯品会等渠道供应商。

在跟上游的合作中，产品质量把控是重中之重，但南极电商在质量把控环节会存在一个难点或者逻辑悖论，即对供应商把控过于严格则会影响合作供应商的数量，进而影响品牌授权服务收入；但若对其把控较为宽松，南极电商收入增长会很快，但由于产品质量不行，而损害品牌美誉度，不利于后续继续吸引更多供应商，寻找二者之间的平衡点很难。

从目前所能看到的证据上来讲，南极电商明显是牺牲了长期利益换短期成长，其质量问题屡遭点名。关于南极人抽检不合格的新闻屡屡皆是，如：

消费者对南极人产品的质量满意度也越来越低，品牌形象也因此加速恶化：

另外，根据市场反应，其对供应商质量把控实际上也不如所对外宣传的一样严格，更多看产品的质检合格证。而这些质检合格证网上花费100元就可以购买，造假成本极低。不过南极电商自身也认识到质量把控环节存在的问题，正通过多种方式，包括调整组织架构将质检人员下沉到一线、聘请第三方质量检测机构（目前有13家）、编写质量标准下发至工厂并进行培训、完善准入机制、制定神秘买家计划等多种方式加强对供应商产品质量的把控、实行末尾淘汰制度等等。后续质量把控是否有所加强影响品牌长期价值，需要持续观察。

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